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Conociendo Lean Manufacturing

Dentro de esta filosofía Lean existe una palabra clave: Muda. Esta palabra es la palabra clave en esta filosofía dado  que muda significa “despilfarro”, específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero que no crea valor.

Por ejemplo:

  • Fallos que precisan re-procesos
  • Producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes
  • Pasos en el proceso que realmente no son necesarios
  • Movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito
  • Grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, entre otros.

El punto de partida básico para el pensamiento lean es el valor. El valor sólo lo define el destinatario del producto o servicio en cuestión. El flujo de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para pasar un producto específico (un bien o servicio, o una combinación de ambos) por las tres tareas de gestión críticas de cualquier empresa: la tarea de solución de problemas que se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción; la tarea de gestión de la información que va desde la recepción del pedido a la entrega, a través de una programación detallada, y la tarea de transformación física, con los procesos existentes desde la materia prima hasta el producto acabado en manos del consumidor.

A continuación detallaremos algunos conceptos fundamentales para la Filosofía lean:

 

Flujo

Una vez se ha especificado de forma precisa el concepto de valor, la empresa Lean ha identificado el flujo de valor y se han eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, ha llegado la hora de dar el próximo paso en el pensamiento Lean – uno auténticamente impresionante: hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan-. Sin embargo, hay que ser consciente de que este paso exige una reorganización completa de la arquitectura mental.

Todos hemos nacido en un mundo mental de “Funciones” y “departamentos”, una convicción de sentido común de que las actividades deben agruparse por tipos para que puedan llevarse a cabo de forma más eficiente y gestionarse más fácilmente. Además, para conseguir que las tareas se realicen de modo eficiente dentro de los departamentos, parece que sea también de sentido común de realizarlas en lotes.

Los lotes, significan siempre largas esperas mientras el producto se halla pacientemente aguardando la preparación del departamento para el tipo de actividad a la que le producto necesita someterse a continuación. No obstante, este planteamiento mantiene ocupado al personal del departamento, todas las máquinas funcionan a tope, justificando la existencia de un equipamiento dedicado que funciona a toda su capacidad. Así pues, ha ser “eficiente” ¿No es cierto? En realidad es totalmente erróneo, aunque para la mayoría de nosotros es difícil o prácticamente imposible apreciarlo.

Henry Ford y sus colaboradores fueron los primeros que se dieron perfecta cuenta del potencial del flujo. Durante el otoño de 1911, Ford disminuyó en un 90 % la cantidad de esfuerzo necesario para el ensamblaje de su modelo T, pasando al flujo contínuo en la fase de ensamblaje final. Posteriormente, alineó todas las máquinas necesarias para producir los componentes del Modelo T en la secuencia correcta y trató de conseguir que el flujo fuera total desde la materia prima hasta el envío del coche acabado y logró un salto de productividad similar. Sin embargo, sólo descubrió el caso especial. Su método solo funcionaba cuando los volúmenes de producción eran suficientemente grandes como para justificar las líneas de ensamblaje de alta velocidad, cuando cada producto se componía exactamente de las mismas partes y cuando el mismo modelo se fabricaba durante muchos años (19 en el caso del modelo T).

Después de la segunda guerra mundial, Taiichi Ohno y sus colaboradores técnicos, incluyendo a Shingeo Shingo, llegaron a la conclusión de que el verdadero desafío era la creación de flujo contínuo en la producción en pequeñas cantidades, cuando se necesitaban, docenas o cientos de unidades de un producto, no millones.

Ohno y sus colaboradores consiguieron el flujo contínuo en producciones de pocas unidades, en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas de ensamblaje, aprendiendo a cambiar rápidamente el utillaje necesario para pasar a la fabricación de un nuevo producto y ajustando las máquinas al tamaño y capacidad adecuadas (miniaturizar – “right- sizing”-) para que los pasos del proceso de fabricación de distintos tipos (por ejemplo, moldeo, pintura, y ensamblaje) pudieran llevarse a cabo inmediatamente uno a continuación del otro, manteniendo en flujo contínuo el objeto que se sometía a fabricación.

Pull (tirar)

El primer efecto visible de la evolución desde departamentos y lotes a equipos de producto y flujo, es que el tiempo necesario para ir desde la concepción al lanzamiento, desde la ventana a la entrega, y desde la materia prima al consumidor, desciende de forma espectacular. Cuando se introduce el flujo, los productos que tardaban años en diseñarse se resuelven ahora en cuestión de meses, los pedidos que tardaban días en ser procesados se completan ahora en horas y las semanas o meses de tiempo total de la producción física convencional se reducen ahora a días o minutos. En efecto, si no podemos reducir rápidamente a la mitad el plazo de desarrollo de producto, en un 75 % el procesamiento de pedidos, y en un 90 % la producción física, es que estamos haciendo algo mal. Además, los sistemas Lean pueden fabricar en cualquier combinación cualquier producto que se esté produciendo actualmente, para que así la demanda cambiante pueda ser ajustada de forma inmediata.

Perfección

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas creadores de valor para que los productos específicos fluyan constantemente, y dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia si (pull) valor desde la empresa, algo muy extraño empieza a suceder. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea. Repentinamente, la perfección, el quinto y último principio del pensamiento Lean, no parece una idea disparatada.

El premio al que podemos acceder implementando aspectos de esta filosofía

Basándonos en los años de benchmarking y observación en organizaciones de todo el mundo, hemos desarrollado las siguientes reglas prácticas: La conversión de un sistema clásico de producción en lotes y colas, a uno de flujo contínuo con un pull efectivo por parte del consumidor, dobla la productividad de la mano de obra a lo largo de todo el sistema (para los operarios, los técnicos y los directivos, desde la materia prima hasta la entrega del producto),  mientras los tiempos totales de producción disminuyen en un 90 % y las existencias del sistema se reducen también en un 90 %. Los defectos que llegan al cliente y los despilfarros a lo largo del proceso de producción se reducen a la mitad, al igual que los accidentes de tipo laboral. El plazo de tiempo para que un nuevo producto llegue al mercado disminuye en un 50 %.

  

 

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